Brazil: “Businesses Run on the Medici Model Are Better!”

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“Surprise! Family businesses are better. More profitable, better share price, growing productivity — no one can beat the financial health of family-controlled enterprises, reveals an exclusive study.” Source: IstoÉ Dinheiro, October 10, 2007.

Empresa familiar tem desempenho superior às companhias de capital aberto: Época Negócios (Editora Globo) reprises a cover story from several months ago in the rival IstoÉ Dinheiro.

“Family businesses outperform public companies!”

Reprises it almost word-for-word, it seems to me, in terms of its basic argument, though with different business cases (personagens, as they say here) to illustrate the thesis.

Different business cases as in: The two cases it discusses are not case studies about Brazilian firms.

Which is peculiar thing to run across.

You buy a Brazilian business magazine hoping to learn more about Brazilian businesses, but you wind up learning about Dutch and Swiss businesses instead.

I still have a lot to learn about this place, but there is one thing I can tell you for sure: This here ain’t freaking Holland. (Holland has better flood control, for one thing.)

Época apparently has a contract with Swiss B-school IMD to provide it with all its analytical articles, as is the case here.

This is striking, when you look at their story lists on the Web site. Straight news is locally gisted from local press releases, basically. News analysis is produced by some blond guy sipping hot chocolate in an Alpine chalet, après ski.

Empresas familiares têm sua própria complexidade: além de lidar com questões relativas ao negócio, têm também de lidar com a questão da propriedade e com questões familiares. Essa complexidade dá a elas uma força tremenda — as famílias têm valores e se preocupam com as futuras gerações e com a sustentabilidade da empresa. A propriedade do negócio é de caráter independente e de longo prazo; além do mais, a empresa pode recorrer a modelos de negócios não convencionais. Por causa disso, as empresas familiares têm, muitas vezes, desempenho superior às companhias de capital aberto.

Family-run businesses have their own complexity: Beside having to deal with business issues, they also have to deal with questions of ownership rights and family issues. This complexity gives them tremendous strength — families have values and worry about future generations and the company’s sustainability.

There was an interesting counterpoint to this thesis this week in the papers here in Brazil:

The story of a family-owned Minas Gerais iron mining company with an 82-year-old patriarch, a humble, simple mineiro who had walked to work at his modest offices every day since the day Getúlio Vargas shot himself.

It received a billion-dollar offer it could not — and did not — refuse. The heirs and scions of the patriarch were reportedly screaming loudly, “Pops, take the money and run!”

More on that in a bit.

Ownership of the business is independent and long-term; what is more, the business can use unconventional business models. For that reason, family business often outperform public companies.

On family businesses with unconvential business models, see also

Globo’s affiliate in Bahia, for example, is owned and operated by a squabbling clan of persons all named Magalhães.

As in the current Senator Magalhães Jr. and Congressman Magalhães III.

Keep that unconventional business model in mind as the Jarndyce v. Jarndyce-like dispute over the estate of the “King of Bahia” plays out.

Contudo, os conflitos oriundos de três dimensões diferentes podem transformar essa complexidade em fraqueza interna. Isso acontece quando cada uma dessas dimensões se desloca em uma direção diferente, provocando tensões entre os membros da família podendo levar até mesmo ao colapso do negócio.

However, conflicts arising from these three factors can transform this complexity into an internal disadvantage. This happens when each of the three factors splits off in a different direction, provoking tension among family members that can even lead to the collapse of the business.

I always like to invoke the Medici clan as an example here. Genetic drift and the family romance eventually wears down clan solidarity.

The apple tends to fall further and further from the tree. Cousins marry. Monthly allowances disappear up nostrils in the form of marching powder.

A first-born shows up one day who would rather cut hair, design Web sites, or sing for a rock ‘n’ roll band.

Eventually the barbarian hordes breach the defenses of the doge-ruled city-state.

That sort of thing.

De que modo as famílias poderiam minimizar sua fraqueza interna e fortalecer seus pontos positivos? Compreendendo a complexidade desse tipo de empresa e lidando de forma objetiva com questões específicas de cada etapa.

How can families minimize this internal weakness and strengthen the advantages [of this sort of firm]? By understanding the complexity of this type of business and dealing objectively with issues specific to each stage [in its development].

That is actually a very good question, very well put.

Who knows but that Época has not reprised the story in order to try to do it better? I should compare the two.

Os três estágios da empresa familiar

The Three Phases of the Family-Owned Firm

I. The Garden of Eden

II. The Primal Scene

III. Fratricide and Angel With the Flaming Sword

Identificamos três estágios previsíveis por que passam as empresas familiares, cada um deles com características próprias relativas ao tipo do negócio, à forma de propriedade e às questões familiares, além do aspecto cultural. São eles:

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1. Estágio empreendedor: o empreendedor é parte da geração fundadora (embora o empreendedorismo possa também se manifestar em gerações posteriores). O lado do negócio é evidente: o empreendedor preocupa-se com a criação de um novo negócio. Essa é a questão principal com que se deve lidar. A cultura assume aspectos revolucionários de mudança — tudo é novo, tudo é diferente, é preciso criar tudo pela primeira vez. A questão da propriedade não importa neste momento. Também a questão familiar não vem ao caso nesta etapa, ficando em segundo plano enquanto o empreendedor dedica todo o tempo disponível ao desenvolvimento do negócio.

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2. Primeiras gerações e famílias menores: constituídas pelos filhos dos fundadores. Com relação ao negócio, existe a necessidade de consolidação — o rápido crescimento da etapa empreendedora precisa ser estruturado, sendo que a lucratividade vem em primeiro lugar. A cultura é de caráter evolucionário — ela se ergue sobre os fundamentos lançados pelos fundadores, e não pela modificação radical do negócio. A propriedade se torna uma questão cada vez mais importante e, não raro, emocional, quando um pequeno número de membros da família, detentores de cotas iguais no negócio, se pergunta o que aconteceria se um deles decidisse sair do negócio. Nossa pesquisa mostra que há muito pouco planejamento específico nesse sentido. A questão principal, contudo, é de caráter familiar: as gerações mais novas se sentem impelidas a escapar da submissão à geração fundadora animadas pelo desejo de conquistar uma nova percepção de valor pessoal.

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3. Gerações posteriores e famílias maiores: as gerações posteriores podem ter centenas de membros, todos eles com direito a uma cota do negócio. Aqui, a empresa se vê diante das perguntas mais difíceis: deve-se prosseguir com o jeito antigo de fazer as coisas conforme estipulado pelo fundador (tradição), ou deve a empresa se adaptar às novas necessidades de mercado (inovação)? Portanto, a cultura pode ser evolucionária, revolucionária ou uma combinação das duas coisas. A questão da propriedade adquire status de importância máxima. Os membros com menor participação de cotas, que não trabalham na empresa e não têm assento na diretoria, volta e meia questionam seu papel no negócio e se perguntam se não deveriam vender sua parte e investir o que têm direito em outra coisa. A família tem de lidar com um espectro maior de diversidade — de interesses, experiências passadas e de necessidades — decorrente da participação de um número maior de membros, além do sangue novo representado pelos cônjuges dos familiares.

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Resolvendo tensões com vistas ao sucesso de longo prazo

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A evolução dos problemas enfrentados e das culturas envolvidas não significa que a empresa familiar esteja “fadada” a tensões inevitáveis. Pelo contrário, a possibilidade de prever quando e por que as tensões aparecem significa que é possível se preparar para seu advento e administrá-las de forma estruturada.

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O primeiro passo consiste em identificar em que estágio se encontra a empresa familiar, debruçando-se sobre os conflitos associados a essa etapa. É fundamental neste ponto adotar uma postura racional e destituída de emoções que faça a separação entre as três dimensões da organização, da propriedade e da família.

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A solução dos conflitos deve partir da cultura da empresa. Empregando-se uma combinação inteligente de mudança revolucionária e evolucionária, a empresa pode chegar a um “equilíbrio de gerações” em que as necessidades numerosas e variadas das dimensões próprias da família, da propriedade e da empresa se alinhem.

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A grife de roupas italiana Zegna, cujos donos estão na quarta geração, trabalha com um modelo de negócio de crescimento evolucionário em que cada geração acrescenta um novo valor à empresa: a primeira geração introduziu o segmento de fiação; a segunda, a tecelagem; a terceira, confecção; a quarta introduziu o varejo. Esse modelo de integração vertical está de acordo com a lógica de controle total de qualidade da empresa, e também com a lógica de respeito da família pelas gerações anteriores, já que procura prosseguir sobre os fundamentos lançados por elas. O modelo, portanto, expressa e sustém a cultura empreendedora da família através da mudança evolucionária.

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Outro exemplo, a empresa alemã de capital fechado Haniel, de propriedade de uma família de mais de 600 membros que se estendem da sexta à nona geração, trabalha com um misto de mudança evolucionária e revolucionária. A lógica da família, “juntos somos mais fortes”, confere um sólido incentivo para que essa família enorme permaneça unida. Esse tipo de raciocínio foi bastante útil à lógica da empresa de obter um desempenho superior ao dos mercados de capitais através da diversificação de riscos para os acionistas da empresa — o que se tornou possível graças à criação de uma carteira de negócios. Toda essa estrutura difere imensamente do negócio original da empresa nas áreas de transporte e mineração.

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Em ambos os casos, o sucesso de longo prazo dessas empresas familiares só foi possível porque souberam atender à necessidade de cada geração de reafirmar seu compromisso como donos responsáveis agindo de forma objetiva na antecipação de necessidades futuras da família e da empresa.

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*Joachim Schwass é do IMD (International Institute for Management Development), instituto suíço de educação para executivos.

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